L’intelligence collective : moteur hybride de la performance de l’entreprise


L’intelligence collective existe depuis que l’Homme a fait des choses à plusieurs… soit depuis le début (se protéger, chasser des animaux plus gros et dangereux que lui, …). Et chacune des avancées de notre belle Humanité ont été des victoires d’intelligence collective. Il a bien sûr les “grandes inventeurs” qui personnifient de grandes percées mais même les génies se nourrissent des anciens et de leurs pairs.

Si l’intelligence collective dans l’entreprise existe aussi depuis qu’elles existent, elle se confronte à 3 grands freins :

  1. l’autoritarisme qui vient du haut avec le command-control,
  2. le taylorisme qui découpe la contribution des collaborateurs en petits bouts de processus
  3. la très délicate mémoire organisationnelle qui a du mal à passer les années fiscales, les re-organisations et les départs

Ces difficultés se traduisent dans notre veille habitude de voir les organisations comme des pyramides de petites boîtes appelées Organigramme.

Ce qui dans ces organisations que l’on appelle “X” donne un coef. d’intelligence collective faible, parfois nulle.

L’engouement pour les usages 2.0 depuis presque dix année est certes un levier de transformation mais aussi le symptôme que les entreprises deviennent de plus en plus “Y”. Outre-atlantique on n’hésite pas appeler cela la “Socialization” (sic) des entreprises !

Plutôt que la victoire d’une seule dynamique, l’intelligence collective ou la performance collective dans le monde d’aujourd’hui sera la résultante de deux dynamiques qui doivent trouver un nouvel équilibre : le top down hiérarchique et du bottom up collaboratif. Bref doter son organisation d’un moteur de compétitivité avec deux énergies qui agiront comme un moteur hybride, l’une complétant l’autre efficacement.

Le défi de la performance durable d’une entreprise est de les faire co-exister, mieux de créer les conditions d’où naîtra des synergies démultipliées … dans le genre Yin et Yang de l’organisation.

Equilibre peut être… mais dans les entreprises d’aujourd’hui, cela passe par augmenter le dosage de “bottom up” … ce qui n’est pas une opération de chirurgie esthétique superficielle : pas juste du botox sur l’organisation hierachique !

De mon expérience, je vois deux difficultés majeures pour réussir ce ré-équilibrage :
1) l’acceptation du lâcher prise par le Top Management : des solutions voire des décisions importantes peuvent être créées et mises en oeuvre par “la base”, même si elles sont parfois à rebrousse poils de certaines habitudes.
2) l’implication efficace et durable du “corps intermédiaire” qu’est le management de proximité pour éviter qu’il se sente bypassé, dépossédé de “leurs” collaborateurs lorsque le haut de la pyramide se met en prise directe avec ces derniers.

Voila deux beaux sujets pour les Directions Générales et leurs DRH qui veulent booster leurs entreprises avec un moteur hybride de performance sociale !

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