Si j’étais Chief Digital Officer (CDO) …


Selon le Gartner, 25% des entreprises devraient avoir un Chief Digital Officers (CDO) avant fin 2015. Prédiction qui se réalise comme en témoigne la pluie de nominations récentes de Chief Digital Officers dans les grandes entreprises françaises.

Ces annonces fortes se sont accompagnées de nombreux articles sur le sujet. Pourquoi écrire alors un autre article ? D’abord parce que l’essor des CDOs me rappelle celui des CEBO (Chief Ebusiness Officers) de la fin des années 90 que j’ai accompagné. Certainement aussi parce que je ne retrouvais pas bien mon point de vue dans les articles lus ici et . Enfin et surtout parce que je suis convaincu que c’est l’un des jobs les plus critiques pour le futur de la compétitivité des entreprises et des plus délicats à réussir.

Alors donc, si j’étais Chief Digital Officer … en 7 convictions pour qu’ils réussissent ce formidable challenge :

skateboard-331751_640Détaillons rapidement chacun de ces 7 “engagements” du CDO bien dans ses “baskets” et performant sur son skateboard de la transformation digitale 😉

1. Je serai en CDD de 3 ans, signé avec la Direction Générale

Chief Digital Officer est un poste clef pour l’avenir de votre entreprise mais il n’a pas d’avenir !

Si contrairement à l’accroche de l’article “CDO c’est pour la Com'” sur @Ygourven, le CDO n’est pas juste un effet de communication. C’est pour moi une fonction temporaire pour déclencher, accélérer, cristalliser et institutionnaliser ” la transformation digitale de l’entreprise. Quelle durée pour que ce CDD ne soit un gadget ?  3 ans sont nécessaire pour mener à bien un cycle de transformation complet. Aller au-delà serait aller à l’encontre de certaines de mes 6 autres convictions à suivre. Bien sûr, le CDO qui aura réussi sa mission aura très certainement un bel avenir dans l’entreprise. Comme ça était le cas pour le eBusiness, et même je dirai encore davantage, il faut que le CDO soit mandaté par la Direction Générale. C’est tout simplement une question de pouvoir… qu’il faudra exercer avec sagesse (cf. les engagements 2,4 et 5) et qu’il rende compte avec les outils de pilotage approprié.

2. Je passerai un pacte avec les “business” pour les aider et les responsabiliser

Là où je rejoins totalement Yann Gourvennec c’est sur l’essentiel : il faut respecter les organisations business (et leurs P&L) en place.

Pas question de casser ou de déresponsabiliser en leur mettant un CDO “par dessus” les organisations  Business si elles fonctionnent bien. Par contre aucune transformation digitale ne peut pas se faire sans eux. La transformation digitale c’est aussi et surtout revisiter les business models et les offres de l’entreprise. Il faut donc que les patrons de ces Business Units soient engagés et responsabilisés. Pour cela, aidé par le mandat de Direction Générale, le CDO (et son équipe) facilitera les “revues digitales” par BU et s’assurera que cela se traduit en plans d’amélioration de leurs P&L grâce au digital. Ces feuilles de route seront au coeur du pilotage responsabilisant qu’animera le CDO pour le compte de la Direction Générale. Bien sûr la manière de réaliser ces revues et leurs suivis, devra être exemplaire. Elle fera une part belle aux usages de la techno ( exploitation du bigdata, prise en compte de l’e-reputation, intelligence collective) et cherchera la croissance en mode “Growth hacking” .

3. Je passerai aussi un pacte avec les collaborateurs pour les aider et les responsabiliser

SVP à l’heure de la transformation digitale, parlons de collaborateurs plutôt que d’employés.

La grande différence par rapport la précédente révolution numérique c’est que l’on n’est plus dans la bataille du transactionnel, mais bien dans celle du collaboratif. En attendant que les robots deviennent la relève, la collaboration repose sur 3 ingrédients : la motivation, la compétence et la confiance des Hommes qui font l’entreprise.

Et ils sont TOUS concernés, femmes et hommes, des CEO aux collaborateurs terrain, pas seulement les informaticiens ou les marketeurs, et de tous les pays et de toutes les générations X,Y,Z … car le digital est le plus efficient moyen pour collaborer en s’affranchissant des frontières, des silos et des autres barrières.

Comme je le dis souvent ce n’est pas en appuyant sur le bouton “On” de votre plomberie techno que les usages collaboratifs vont inonder durablement votre entreprise. Il est indispensable de créer les conditions favorables pour les 3 ingrédients (confiance, motivation, compétence) de l’engagement des collaborateurs.

Ceci la responsabilité ultime du management. Le CDO a un rôle spécial à jouer, genre Coach. Il aidera le top management à s’approprier les tenants et les aboutissements de la transformation digitale. Parfois, organiser une rencontre avec un fondateur d’une startup qui réinvente le business model de son industrie peut suffire à créer l’étincelle d’une réaction en châine (cf pt 6).

Au-delà du top management, le CDO est l’accoucheur d’un Pacte entre le management et les collaborateurs. Ce pacte de la transformation digitale va au-delà d’une charte des réseaux sociaux faites avec un juriste et un consultant. C’est un ensemble un peu hétéroclite de droits et devoirs à rappeler, de valeurs ou postures à promouvoir, d’appels à collaborer et enfin de moyens mis à disposition. Le job du CDO sera de donner le bon dosage, d’assurer qu’il a un sens global et business, et qu’il sera appliqué par tous tout au long de la transformation digitale.

Pour s’inscrire dans la durée, le CDO stimulera une révolution “copernicienne” au service de l’engagement des collaborateurs. Pour cela il faudra :

  • mettre de l’eau dans le Vin du “Command Control”, une posture managériale à bout de souffle qui ne répond pas aux aspirations profondes des collaborateurs et qui plombe l’expression de leurs talents
  • adopter d’une (vraie) communication interne qui donne aux collaborateurs le pouvoir de participer à l’échange : en commentant ou en prenant des initiatives … à l’instar de ce qu’ils peuvent faire dans l’internet.

4. Je reconnecterai les fonctions support au coeur de la transformation

Direction Informatique, Direction des Ressources Humaines, Direction de la Communication et Direction du Marketing…

Trop souvent les Directions support sont plus en mode compétitif qu’en mode collaboratif pour la transformation digitale. C’est une source d’entropie importante dans les grandes entreprises, assez classique quand le sujet est transversal.

C’est l’une des raisons principales pour ne pas rattacher le Chief Digital Officer à aucune de ces Directions. A priori, je ne le recommande pas contrairement à ce qui est proposé ici ou . Ou alors c’est un choix qui doit être pleinement compris et assumé en terme de conséquences.

Si il vaut mieux qu’il soit rattaché à la Direction Générale, le CDO ne peut pas faire une OPA sur le sujet de la transformation digitale. Il ne doit même pas essayer. Après la Direction Générale (pt1), le Business (pt 2), les collaborateurs (pt 3), le CDO doit construire les conditions favorables, ici une collaboration efficace et pacifiée entre les Directions et l’animer pour qu’elle soit durable… jusqu’à ce qu’elle n’ait plus besoin de lui !!

Avant tout il faut comprendre les parties prenantes et leurs enjeux de manière “générale” (comme avec cette étude d’Accenture sur la relation délicate entre DSI et Marketing) et dans le contexte de l’entreprise avec la posture du dirigeant de chaque fonction comme les réalisations de ses équipes.

Pour une collaboration performante entre les Directions support, le CDO s’attachera notamment à :

  • créer une relation avec les dirigeants et les activistes (cf. pt 7) de chaque fonction
  • donner un sens collectif à travers une initiative d’entreprise où chaque fonction se retrouve dans ses contributions
  • animer le collectif en utilisant à bon escient le levier Direction Générale mais plutôt peu que trop !

5. Je prendrai en charge des chantiers transversaux sans prendre le boulot des fonctions support

Chief Digital Officer a un boulot formidable, celui de faire réussir (tous) les autres à l’heure du digital.

Les 4 fonctions support (RH, IT, Com et Marketing) au coeur du digital vu dans le point précédent sont indispensables mais en général pas suffisantes pour réussir la “mise à jour au XIXième siècle” profonde et accélérée de votre organisation. La mauvaise idée pour le CDO serait de se lancer dans une guerre de territoire avec elles ou parce qu’elles sont en retard de les laisser sur le quai du changement. Il faut composer et gérer de manière dynamique ces collaborations indispensables.

Attention, le CDO n’est pas un prêcheur de la transformation à l’étage de la Direction Générale ou sur Internet, il doit délivrer. C’est indispensable pour sa crédibilité, l’intérêt de son job et au-delà pour traiter tous les facteurs clefs de succès de la transformation digitale.

Basée sur mon expérience et en rendant générique ce qu’il faudra contextualiser, je propose une To Do list “Chief Digital Officer” de 7 chantiers “transversaux et fondamentaux” pour la transformation digitale :

  • Digital working : animer les réflexions et expérimentations sur l’évolution des modes d’organisation du travail. Usages collaboratifs, communication et travail à distance, … l’organization development mis au goût du jour.
  • Expérience digitale des clients : avoir et partager le soucis du vécu des clients dans leurs relations avec l’entreprise et ses produits/services… sans mettre des frontières organisationnelles (ou autres) et en portant une attention particulier aux interstices (passage du prospect au client, de l’acheteur à l’utilisateur,…)
  • Expérience digitale des collaborateurs : l’instar du client, le salarié vit une expérience à travers ses relations avec les organisations et les collègues, à travers sa “consommation” des outils et lieux de l’entreprise. Il faut en tenir compte et s’assurer du sens et de l’appétence de l’ensemble.
  • Big Data : la transformation digitale est synonyme d’une explosion quantitative et une évolution qualitative de l’usage des données. Il faut une approche holistique de la question pour pouvoir créer une nouvelle compétence stratégique partagée dans l’entreprise :  usages, outils, compétences… et de les lier aussi directement que possible avec les enjeux business.
  • L’éco-système des Startups : c’est bien eux qui ont façonné ces innovations digitales qui s’imposent aux “vielles et grandes” organisations. Les possibilités d’interactions avec cet éco-système sont nombreuses et fructueuses : expérimenter-acheter leurs solutions, co-développer de nouvelles pour répondre à vos enjeux, acquérir de nouveaux talents ou actifs, prendre un coup de jeune ou d’esprit d’entrepreneur en échangeant avec eux, ou tout simplement les aider à naître ou grandir parce qu’ils sont l’avenir. Elles doivent être animées dans leur ensemble.
  • Marketing de la transformation digitale : Faire (et réussir) la transformation digitale est le but (à durée limitée) du CDO. Le faire savoir en interne comme en externe sera à la fois une condition de succès et une récompense à partager. Mais le marketing de la transformation digitale n’est pas que de la communication, il faut par exemple penser sa distribution (cf. pt suivant)
  • Fédérer les activistes et la capitalisation sur le digital : Les champions du digital sont légion ! Depuis des années partout dans votre entreprise des collaborateurs mouillent le maillot et prennent des risques en innovant avec le digital. Ils sont vos principaux acteurs, canaux de déploiement, et sources de capitalisation de votre transformation digitale. Le CDO doit être l’animateur de cette communauté.

6. Je serai le lien avec les startups

Pour transformer profondément il faut aller à la source, pour le digital c’est les startups.

Comme abordé précédemment, la relation entre Chief Digital Officer et les startups est une des clefs de la réussite de la transformation digitale.
Pas une semaine ces derniers temps sans qu’un grand groupe n’annonce des initiatives fortes sur ce terrain.
Les effets d’annonces ou les investissements devront se traduire en réalisations concrètes assez rapidement. Indispensable pour les entreprises mais aussi pour les startups. Je ferai certainement un article spécifique pour élaborer un peu plus ce point qui me tient à coeur.
Disons pour l’instant que le champ d’actions possible est vaste : Veille, actions d’évangélisation, mise en relation, consommation, acquisition, financement et incubation…
Lorsque j’ai créé jobmeeters j’ai vécu l’importance que peut avoir une collaboration avec un grand groupe. Mais aussi combien ce n’est naturel pas pour ces dernières : trop petit, trop risqué, trop innovant (sic), pas le même biorythme,…
Mais au-delà des différences et des difficultés, le jeu en vaut la chandelle pour les deux parties prenantes.
Le CDO devra donc globalement veiller et faciliter les mises en relation et les collaborations en les rendant pas que “rafraichissante” mais (surtout) utile.
A noter que pour cela il travaillera avec de nouvelles fonctions comme la R&D, les achats, le juridique et la finance.

7. Je serai le co-fondateur d’une startup

Adopter la décoration intérieure et le code vestimentaire des jeunes pousses, n’est pas suffisant

Ce n’est certainement pas un hasard si les deux derniers points que j’aborde ont pour mot clef “Startup” … Le Chief Digital Officer, son équipe (celle qui lui rapporte) et au-delà sa communauté d’activistes devront faire leurs les ingrédients essentiels qui font que les startups sont des “transformation factories” :

  • l’ambition de changer positivement le monde,
  • l’ouverture aux autres et au futur,
  • la prise de parole et d’initiative engagée et rapide,
  • la créativité et la remise en cause permanente,
  • le lean et la techno dans l’exécution.

La transformation digitale se conjuguent avec l’ADN des startups, le CDO doit l’incarner. Le “voyage” de la transformation digitale doit reposer sur une startup interne qui aura l’ambition de changer le monde de son entreprise, des fans de la première heure, et des “business angels” indéfectibles et actifs.

Tiens la boucle est bouclée avec le premier point, celui de faire signer son contrat et donc son business plan de startup du changement par la Direction Générale. Des co-fondateurs plutôt que de simples hiérarchiques.

Voila que s’achève ce long billet de 2200+ mots et pour lequel je remercie déjà ceux qui l’ont lu et diffusé. L’article vivra certainement grâce à vos commentaires et aux échanges IRL.  A suivre 😉

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6 responses to “Si j’étais Chief Digital Officer (CDO) …

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  3. interessing
    how would you then organize the other fonctions linked to this like
    marketing, e-commerce, retail, IT digital, communication, analytics…
    Best regards

  4. et quel est sont profil idéal….la technique, le maketing, sa force en social media, sa force de transformation, ses qualités de PM, sa force dans l’entreprise en question ?

  5. @Olivier
    délicat de répondre “en général” mais le CDO peut etre vu comme un chef d’orchestre “invité” ou promu qui va sur une partition particulière (la transformation digitale) faire travailler ensemble pour avoir le meilleur des solistes et les différents familles.
    Cette image induit des éléments de réponse quant au profil idéal du CDO. « Ce que tous les grands chefs possèdent en commun, c’est une oreille parfaite, un charisme, une volonté d’aller son chemin quoi qu’il arrive, de hautes capacités d’organisation mentale, une grande solidité physique et psychologique, enfin une ambition impitoyable” une citation trouvée sur wikipedia

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